Jag träffar många vd:ar som beskriver samma situation. Ledningsgruppen arbetar hårt. Mötena är välfyllda. Alla är engagerade. Ändå känns det som att organisationen rör sig långsammare än den borde.
Samma frågor kommer tillbaka på ledningsgruppsmötena.
Fler beslut hamnar hos vd:n.
Genomförandet tar längre tid.
Och trots att människor arbetar hårt blir resultaten inte bättre. Många tror att problemet handlar om fel personer eller fel beslut.
Jag ser ofta något annat. Ledningsgruppen har blivit en flaskhals.
Ledningsgruppen som flaskhals är ofta ett symptom på ett större problem. I artikeln 7 tecken på att organisationen försöker göra för mycket samtidigt beskriver jag flera signaler som brukar uppträda samtidigt.
Hur märker man att ledningsgruppen blivit en flaskhals?
Det sker sällan över en natt. Tvärtom brukar det komma gradvis i takt med att organisationen växer. Komplexiteten ökar. Fler projekt pågår samtidigt. Fler människor behöver samordnas. Fler frågor kräver beslut.
Till slut börjar allt fler frågor leta sig upp till ledningsgruppen.
Jag brukar se några tydliga signaler.
Samma frågor återkommer
Ett av de tydligaste tecknen är när ledningsgruppen diskuterar samma frågor om och om igen. Besluten är egentligen redan fattade. Alla är överens om riktningen. Ändå händer inte tillräckligt mycket mellan mötena. Resultatet blir att samma problem dyker upp nästa månad. Och månaden efter det.
Problemet är sällan att ledningsgruppen fattar fel beslut. Problemet är oftare att organisationen blivit beroende av ledningsgruppen för att skapa rörelse.
Allt fler frågor eskaleras uppåt
När ansvar och mandat är tydliga kan många beslut fattas nära verksamheten. När ansvar och mandat är otydliga händer motsatsen. Plötsligt behöver fler frågor lyftas uppåt. Prioriteringar. Resursfördelning. Ansvarsgränser. Konflikter mellan team.
I början känns det som kontroll. På sikt blir det en broms.
Vd:n blir organisationens nav
En annan tydlig signal är när allt fler frågor börjar hamna hos vd:n. Människor vill förankra. Chefer vill stämma av. Projekt behöver hjälp att komma vidare. Prioriteringar behöver bekräftas.
Till slut går en stor del av vd:ns tid åt till att hjälpa organisationen att fatta beslut som egentligen borde kunna fattas utan vd:n.
När det händer har organisationen blivit mer beroende av ledningen än den borde vara.
Många tror att det handlar om människor. Min erfarenhet är att det oftare handlar om strukturer. Framför allt om otydlighet kring vem som ska fatta vilka beslut.
I organisationer med hög styrfart är det tydligt vilka beslut som ska fattas var.En modell jag ofta använder delar in beslut i tre nivåer.
A-beslut
A-beslut påverkar företagets övergripande riktning, större investeringar eller långsiktig risk.
Exempel:
• Ny marknad
• Förvärv
• Ny affärsmodell
• Större organisationsförändringar
• Strategiska investeringar
Dessa beslut hör normalt hemma hos vd och ledningsgrupp.
B-beslut
B-beslut ligger inom ramen för en chefs, projektledares eller områdesansvarigs uppdrag.
Exempel:
• Prioritering mellan aktiviteter inom det egna ansvarsområdet
• Resursfördelning inom teamet
• Arbetssätt och processer
• Projektprioriteringar
• Leveransplanering
Dessa beslut ska normalt inte lyftas till ledningsgruppen.
Om ledningsgruppen börjar diskutera stora mängder B-beslut är det ofta ett tecken på att organisationen blivit för beroende av ledningen.
C-beslut
C-beslut ligger inom en medarbetares normala mandat.
Exempel:
• Hur en uppgift ska lösas
• Kunddialog inom givna ramar
• Planering av det egna arbetet
• Dagliga prioriteringar
• Praktiska vägval i vardagen
Dessa beslut ska kunna fattas utan chefens eller ledningsgruppens inblandning.
När fel beslut hamnar på fel nivå
I många organisationer sker en gradvis förskjutning. C-beslut börjar lyftas till chefer. B-beslut börjar lyftas till ledningsgruppen.
Till slut sitter ledningsgruppen och diskuterar frågor som aldrig borde ha lämnat verksamheten. Samtidigt upplever ledningen att den drunknar i beslut. Problemet är sällan att organisationen har för få möten. Problemet är oftare att fel beslut fattas på fel nivå.
När ledningsgruppen blir en flaskhals märks det inte bara i mötesrummet. Det märks i verksamheten.Organisationen blir långsammare.Genomförandet tappar fart.Chefer blir mer försiktiga. Ansvar flyttas uppåt.Människor väntar på besked istället för att agera.
Och vd:n får allt mindre tid till kunder, strategi och framtida utveckling.Många beskriver det som att organisationen känns tungrodd. Jag brukar beskriva det som att styrfarten börjar falla.
Hur bryter man mönstret? Det börjar nästan aldrig med fler möten. Det börjar oftast med tydlighet.
Färre prioriteringar
Organisationer med hög styrfart är ofta bättre på att välja bort. När allt är viktigt blir inget viktigt.
Tydligare mandat
Människor behöver veta vilka beslut de förväntas fatta själva. När mandat blir tydliga minskar behovet av att eskalera frågor.
Ledningsgruppen som riktningsgivare
En stark ledningsgrupp ska hjälpa organisationen att hålla riktningen. Inte fungera som central beslutsinstans för varje fråga som uppstår.Ju fler beslut som kan fattas nära verksamheten, desto högre blir organisationens genomförandekraft.
Om ledningsgruppen försvann i två veckor. Skulle organisationen fortsätta röra sig framåt? Eller skulle viktiga beslut stanna upp? Svaret säger ofta mer om organisationens styrfart än många nyckeltal gör.
Känner du igen flera av signalerna ovan? Då kan det vara ett tecken på att organisationen blivit mer beroende av ledningen än den borde vara.
Testa er styrfart och identifiera var organisatorisk friktion börjar bromsa genomförandekraften.
Testa er Styrfart